蔚来开启深度变革以降本增效,李斌:不能创造用户价值的岗位和项目该停就停

txvlog 体育 2025-03-12 1 0

日前有消息称,一名即将离职的蔚来员工在内部论坛发布长文提出十条建议,呼吁公司应尽快从务虚转化为务实,以市场为导向。几小时后,蔚来CEO李斌在评论区实名回复,“谢谢大家的建议,提升全员经营意识,从我自己做起。”随后,这篇长文不仅在热门区置顶,还通过飞书推送给了全员。

3月12日,澎湃新闻从知情人士处获悉,以上消息属实,同时,蔚来还正在推进全公司范围内的组织变革。

3月11日,李斌本人也在微博上就内部变革一事回应网友说,“我们实事求是,好好干活,加速改变。谢谢鼓励,一起加电!”

当下,蔚来的执念正遭遇现实的拷问:超3000座换电站吞噬了数百亿元的资金;自研手机、“牛屋”等持续“烧钱”;多品牌战略遇阻,第二品牌乐道以高性价比家庭用车的定位进入市场,却未在市场中砸出水花。用户愿为情怀买单,资本却要看真金白银。李斌对内部提出,“每一分钱投入都要听到回响”,能否让蔚来向效率低头?

李斌开始深度参与供应链管理:查成本、谈价格

知情人士向澎湃新闻透露,过去一年蔚来在内部推行了CBU(基本经营单元)变革,将公司所有经营工作拆分为多个互不重叠的基本经营单元,每个单元建立明确考核机制。

​蔚来服务运营团队、能源团队等部门实质运行“基本经营单元”机制已经超过一年,并已取得阶段性积极成果。

其中,服务运营业务已在2024年全年实现盈利,2025年随着用户保有量继续增加,利润有望继续提升。服务运营团队整个部门下属各区域团队、各业务、每个站点、每个项目,都有一张经营报表,细致列出财务度量的方式。根据经营报表,再去迭代推进增加价值收入、降低成本费用的经营手段。

基于过去一年蔚来内部推行CBU(基本经营单元)变革的成功经验,蔚来开始深入对整个公司推进组织变革,推动团队废除惯性,提升经营意识,实现经营目标。

尤其是在供应链、产品研发方面,蔚来推进深度改革明显加强对供应链成本管理,提高产品零部件通用化,根据市场用户需求进行显性改变,持续降本增效。

以供应链为例,过去,蔚来的成本团队只作采购价格建议,没有强制约束性;2024年开始,成本团队从采购部门分拆,作为独立部门向CFO汇报,设置采购价格上限,超过一定比例必须经过特殊审批后才能立项。

有内部人士称,李斌明显加强了对供应链管理的参与程度,很多供应链采购项目都会深度参与。在产品开发的关键项目节点,李斌会细查成本,并直接参与电池等核心零部件的价格谈判。李斌还会根据周销量变化,定期与供应链团队分析采购降本趋势和目标达成情况,决策下一步。

蔚来曾在2024年派团队前往立讯精密调研学习成本管理。之后,李斌在蔚来内部反复强调“一百万倍成本思维”,要求所有成本支出均乘以一百万倍去思考是否合理,“假如一辆车能省100块钱,乘以一百万倍,就是一个亿。”

不能创造用户价值的岗位和项目该停就停

蔚来的组织变革也在继续。

知情人士透露,近期,蔚来各业务集群的多个部门都将基于全年经营目标,陆续主动进行组织精简合并,聚焦资源在3年内可以实现价值创造的项目上。例如蔚来手机业务自去年12月起已大幅调整,手机软件团队已经并入数字座舱团队,重复岗位进行了大幅归并精简。

据透露,开年以来,蔚来李斌组织了多轮内部会议,反思复盘工作得失,向各业务团队强调形势的严峻程度,推动团队废除惯性、提升经营意识,实现经营目标。

近日在一次内部会议上,蔚来李斌表示,“不能创造用户价值的岗位和项目,该停就停。任何一笔钱、一个岗位、一个项目、一个固定资产投资,都要有人付钱。要么从外边挣钱,要么从内部挣钱。没人付钱、算不过来账的事就别搞”。李斌还在内部反复强调,“把公司经营好是对用户最大的责任”。

2024年全年,蔚来公司共交付新车22.2万辆,同比增长38.7%。蔚来品牌累计交付新车65.08万辆;乐道品牌累计交付新车2.08万辆。财报显示,蔚来2024年第三季度营收186.74亿元,低于市场预期,同比减少2.1%,环比增长7%;净亏损进一步扩大至50.6亿元。

李斌在去年底的一封内部信中提出,“智能电动汽车产业资格赛最激烈最残酷的阶段已经来临,两三年后只有少数优秀企业能生存下来。”他还重申了2025年实现销量翻番、2026年实现公司盈利是“不容有失的工作任务”。

在这样优胜劣汰最为惨烈的阶段,企业的每一条短板都会在竞争中被无限放大。蔚来的变革究竟是壮士断腕还是隔靴搔痒,不久后的销量数据和财务业绩都会给出答案。

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